Wie kent het niet: je wilt een doel behalen: 10 km hardlopen over 3 maanden. In het begin verloopt het vlot, je vindt het trainen leuk en je haalt er voldoening uit, maar na 6 weken wordt het lastig. Je hebt geen zin, ervaart dat het je nog steeds niet makkelijk afgaat en laat het wat gaan… 4 weken voor het einde word je weer wakker en schrik je, want de 10 km lukt je nog niet en zal ook niet vanzelf gaan lukken. Wat ga je dan doen? Een strak schema opstellen en jezelf dwingen om elke week twee keer te trainen met een minimum aantal kilometers of neem je de tijd om een beeld te krijgen wat maakt dat je bent ingedut en wat heeft gemaakt dat je weer wakker bent geworden. In hoe- verre maak je contact met je oorspronkelijke wens van 10 km hard te kunnen lopen. Waarom wilde je dat? Hoe belangrijk was het? Waar komt die wens vandaag? Welke betekenis heeft het? Zijn er andere mogelijkheden om die wens te vervullen/die bete- kenis te realiseren? Ga je op zoek naar flow, naar contact, naar veiligheid in jezelf of ga je jezelf van alles opleggen waardoor je geen ruimte hebt om te bewegen en je als een slachtoffer van je eigen opdracht in de kramp of mogelijkerwijs in de irritatie schiet?
Veiligheid als basis voor beweging
Veiligheid is nodig om beweging te realiseren. Andersom is het ook waar: zonder vei- ligheid is er geen beweging, maar verlamming, verstarring. Die verlamming zien we vaak in teams. Onder het motto: onder druk wordt alles vloeibaar, wordt de druk opge- voerd, de onveiligheid groter en de verlamming eveneens, waardoor een tegengesteld effect wordt bereikt ten opzichte van de wens. Komt het niet in beweging? Zit je in een vacuüm? Is er sprake van verlamming of wordt de schuldvraag gesteld? Dan ben je de onveiligheid aan het voeden, is er sprake van verkramping en kom je vast te zitten. En of je nu leidinggevende of medewerker, CEO of (externe) professional bent… dit kun je niet oplossen met meer te duwen, meer, nog meer controle, met nog een lijstje of een afspraak maken. De eisen komen niet langer aan. Het is niet eens zozeer dat men het niet wil nakomen, het is gewoonweg niet mo- gelijk. Alle lucht, bewegingsruimte, adem, flow is vastgezet, overigens met alle beste bedoelingen. Het enige dat je hieraan kunt doen is de veiligheid herstellen als basis voor beweging. Eerst terug naar jezelf en dan van binnenuit het contact maken naar buiten.
Een veilige omgeving creëren
Een van de belangrijkste taken van een leidinggevende is een omgeving creëren waar- in mensen kunnen floreren. Een omgeving waarin je je kwaliteiten kwijt kunt en je weet dat ze niet alleen worden gezien, maar ook erkend en benut. Een dergelijke omgeving creëren vraagt aandacht. Het vraagt van een leidinggevende dat deze zich hierop richt, zich bewust is van eigen gedrag, mindsets en patronen om vervolgens te kunnen werken met wat hij/zij tegenkomt.
Het bewustzijn vergroten is waar wij ons op richten. Ervoor zorgen dat de leidingge- vende niet langer verdwijnt als er iets gebeurt wat hij/zijn niet begrijpt of kan plaatsen, maar juist de beweging kan maken richting kijken, zien en insluiten. Niet van het pro- bleem af, maar juist ernaartoe. De boodschap van het probleem willen zien, de beteke- nis van het gedoe willen weten, ook al betekent het, dat je je kwetsbaar voelt en niet in control.
Terug naar jezelf
Om dit te kunnen doen is het nodig om eerst jezelf als leidinggevenden (helemaal) te kunnen zien en omarmen, thuis te komen in jezelf, jezelf te vinden in jouw bedding, in er voorbij kijken en bereid zijn te zien wat er is. Allereerst binnenin jezelf. Waar schrik je bij jezelf van? Welke (voor) oordelen heb je? Wat komt er langs en wie? Hoe kun je met meer mededogen naar jezelf kijken en daarmee naar je omgeving? Wat is de functie van het oordeel en wat is de waarde van ruimte bieden? Wat zou je daar nog allemaal meer mee kunnen bereiken? Het niet ‘in control’ hoeven zijn, geeft de meeste ruimte voor beweging. In control zijn betekent ook zoiets als dat het gebeurt op basis van jouw wil, niet minder, maar vooral ook niet meer. Hoe groot is dan de kans dat je potentie niet benut? Dat je niet alleen de mensen om je heen, maar vooral jezelf beknot? Wat zou er gebeuren als je de wijsheid van de situatie zou benutten? Als je in staat bent in te spelen op dat wat zich laat zien en de volledige potentie kunt benutten (van jou en je mensen, de situatie)?
Zelfreflectie en verbinding met de ander
Wat hebben mensen nodig om zich veilig te weten? Weten dat je als leidinggevende bereid bent (te allen tijde) naar je eigen reacties en gedrag te kijken, naar de intentie en eerlijk durft te zijn in wat je tegenkomt, dat je open bent over de verwachtingen die je hebt, de observaties, de kansen die je de ander geeft, welk toekomstbeeld je hebt, hoe je het functioneren beoordeelt, welke kansen en bedreigingen je ziet en wat je de ander wil meegeven, waar degene je in heeft verrast en waar je de ander om waar- deert. Een contact dat verder gaat dan taken en verantwoordelijkheden. Het is een contact waarin je laat zien de ander werkelijk te zien. In dat contact laat je ook, vooral, voelen dat de ander precies goed is zoals hij/zij is. Dat staat los van het functioneren. Als mens is hij/zij precies goed zoals hij is. Wat kun jij eigenlijk leren van deze persoon?
Bedding creëren voor veiligheid
Realiseer je dat je als leidinggevende onderscheid te maken hebt: jij mag een oordeel hebben over het functioneren van de medewerker, niet over het zijn van de mens tegenover je. Hierin wordt meer dan eens een vergissing gemaakt, met alle gevolgen van dien. Over veiligheid gesproken…. Je kunt een oordeel delen over het gedrag, de beslissingen en acties hebben, maar niet over iemand als mens. Veiligheid bied je als je oprecht kunt zien wie er tegenover je zit, met wie je werkt. Dat je ook blijft kijken als er iets is wat je niet kunt plaatsen (een andere visie op een onderwerp, andere religie, andere levensinvulling…). Dat de ander ervan op aan kan dat hij/zij kan zijn wie hij is, dat je bereid bent enig ongemak te accepteren als je iets in jezelf tegenkomt. Dat je je best doet om de ander te begrijpen alvorens op begrip van de ander te rekenen. Dat jij als leidinggevende de eerdere bewegingen maakt, een investering doet in het contact met de ander, en daarmee een start te maken in de uitwisseling en beweging te realiseren. Bedding als veiligheid in jezelf en als basis voor het contact met een ander. reflectie, teruggaan naar de bron/kern, met een open blik het hele plaatje bekijken en van daaruit verkennen welke beweging de juiste is.
